Ti è mai capitato di rimettere mano più volte a un modulo e-learning perchè “mancava qualcosa”? O di ricevere feedback come “Bello, ma aggiungiamo una sezione su X”?

C’è un tipo di miglioramento che non arriva da un nuovo tool o da una nuova moda, ma da un cambio di impostazione: smettere di “produrre contenuti” e iniziare a progettare esperienze che fanno accadere qualcosa nel lavoro reale. Se ti occupi di formazione in azienda e ti capita anche di gestire progetti – soprattutto per quelli erogati on line -, questa distinzione cambia la giornata: meno rework, meno appunti sul “mi piace/non mi piace”, più chiarezza su cosa stai costruendo e perché.

Definire il perimetro del progetto formativo

Il documento di macroprogettazione viene spesso omesso perché dato per implicito o considerato un passaggio formale. In realtà, rappresenta il contratto progettuale: definisce il perimetro dell’intervento e fornisce criteri oggettivi per valutare richieste di modifica in corso d’opera.
Gli elementi costitutivi sono: target di riferimento, contesto d’uso, comportamento atteso post-intervento, obiettivi misurabili (massimo tre, espressi in termini verificabili), vincoli di progetto, metriche di successo. Ogni elemento che entra nello scope deve trovare una giustificazione in questo documento. Ciò che non vi rientra non è un’aggiunta marginale: è una variazione di progetto che richiede rinegoziazione di tempi, risorse e aspettative.

Esempio

Un’azienda richiede un intervento formativo sulla leadership. Il documento di macroprogettazione specifica quanto segue.

Destinatari: manager neoassunti, primo trimestre di ruolo.
Comportamento atteso: condurre conversazioni di feedback costruttivo in contesti di disaccordo o tensione.
Obiettivo misurabile: 80% del target applica il framework di feedback entro 30 giorni dalla formazione, rilevato tramite self-assessment e validazione del responsabile diretto.

Quando a metà progetto emerge la richiesta “aggiungiamo un modulo su team building”, il documento fornisce la risposta: il team building non è mappato sul comportamento target definito. È un obiettivo formativo diverso che richiede analisi separata, non di un’estensione naturale del perimetro concordato.

Prototipazione prima dello storyboard

L’approccio convenzionale prevede la stesura completa dello storyboard prima di qualsiasi verifica interattiva. Questo processo lineare nasconde un rischio progettuale: investire tempo nella definizione dettagliata di contenuti e narrazione prima di aver validato la meccanica d’interazione.

Per interventi basati su scenari, simulazioni o processi decisionali, il punto critico non è la precisione del testo, ma la solidità del modello d’interazione. Prima di scrivere lo storyboard completo, è necessario prototipare il nucleo dell’esperienza: modalità di scelta, conseguenze delle azioni, struttura del feedback, possibilità di iterazione.

Un prototipo a bassa fedeltà (uno schema di interfaccia interattiva o mockup cliccabile) permette di testare la dinamica che si ha in mente in tempo relativamente breve.
Si testa il prototipo con 2-3 persone, così da verificare è facile comprendere come funziona, se il feedback è chiaro, se hanno la necessità di riprovare.
Se il modello d’interazione regge, lo storyboard diventa un’evoluzione naturale di una meccanica già validata. Se il modello rivela criticità, l’intervento correttivo avviene in fase iniziale, prima che il lavoro di scrittura dello storyboard e produzione sia già avviato. Il risparmio in termini di rework può essere poche ore, ma può arrivare anche a settimane di lavoro…

Struttura per decisioni

L’architettura standard dei contenuti formativi segue una logica espositiva: si organizza per aree tematiche, si presentano informazioni in sequenza, si verifica la comprensione. Questo modello funziona per la trasmissione di conoscenza dichiarativa, ma non per lo sviluppo di competenze decisionali.

La memoria procedurale si costruisce diversamente: le persone non trattengono sequenze di concetti, ma per associazioni tra situazioni, azioni e risultati. Ricordiamo “se faccio X in questa situazione, succede Y” più facilmente di “il principio Z stabilisce che…”.
Quando la formazione mira a modificare comportamenti operativi, la struttura deve riflettere questa dinamica cognitiva.

Esempio
In un intervento sulla compliance, l’approccio tradizionale prevede una sezione “Normativa sulla protezione dei dati personali” seguita da contenuti teorici e quiz di verifica.

L’approccio decisionale inverte la sequenza: si parte da uno scenario operativo (“Un cliente richiede una modifica contrattuale che implica l’accesso a dati personali di terze parti. Come procedi?”), si richiede una scelta, si fornisce feedback diagnostico sulle conseguenze (rischi legali, comunicazioni necessarie, documentazione richiesta). Le informazioni normative non scompaiono: diventano risorse contestuali a supporto della decisione.

Ogni nodo formativo dovrebbe aprire con una situazione operativa plausibile, una domanda che genera tensione decisionale e un punto di scelta esplicito. Serve un cambio di prospettiva che modifichi il “hai compreso i concetti?” in “come agiresti domani in questa situazione?”.

Feedback diagnostico vs feedback valutativo

Quando la struttura del corso si basa su decisioni e scenari, il feedback non può limitarsi a una valutazione binaria. Il feedback valutativo (“giusto/sbagliato” seguito da una semplice spiegazione) ci dà un giudizio, ma non indica il percorso correttivo. Non siamo in una situazione nozionistica legata al sapere-non sapere, ma dobbiamo lavorare sull’applicazione di un comportamento.

Il feedback diagnostico lavora su tre livelli:

identifica l’errore di ragionamento o l’informazione mancante;
contestualizza le conseguenze reali di quella scelta;
fornisce indicazioni operative alternative.

Quindi, non ci si deve limitare a correggere: bisogna ridurre la probabilità di errori ripetuti perché attacca la causa, non il sintomo.
La valore generato è il tipo di comprensione che genera il feedback stesso.
Il feedback valutativo tratta il sintomo (“la tua risposta è sbagliata”), il feedback diagnostico interviene sulla causa (“hai probabilmente interpretato la richiesta del cliente come urgenza operativa, quando era una richiesta di conformità normativa. In questo contesto, la priorità non è la velocità, ma la verifica dei requisiti legali”). Chi riceve il primo tipo di feedback sa solo che ha sbagliato, chi riceve il secondo acquisisce invece un parametro/suggerimento applicabile la prossima volta che si troverà in una situazione simile.

È forse un’esperienza formativa forse più vicina al coaching, comunque lontana dalla valutazione scolastica che non ha senso riproporre in ambiente lavorativo. Chi segue il corso non viene giudicato (hai fatto bene/hai fatto male), ma viene guidato verso il miglioramento attraverso la comprensione più profonda del contesto operativo.

Performance support vs training formale

Non tutte le competenze richiedono internalizzazione. Esiste una distinzione fondamentale tra conoscenza che deve essere disponibile immediatamente in memoria (decisioni rapide, valutazioni critiche) e conoscenza che deve essere accessibile al momento del bisogno (procedure complesse, parametri variabili, casi limite).

Quando l’obiettivo è l’esecuzione corretta di un compito con supporto informativo contestuale, il performance support è più efficace del training tradizionale. La questione non è stravolgere la formazione, ma riconoscere che non serve memorizzare tutte le informazioni, tutto lo scibile: solo le informazioni fondamentali devono essere recuperabili in modo rapido e affidabile quando servono.

Gli strumenti di performance support (alberi decisionali, mappe interattive, concatenazioni) trasformano contenuti statici in sistemi di navigazione. Cambia quindi la logica di misurazione.

Le metriche rilevanti vanno oltre il completamento del corso o il superamento di un quiz. Devono essere applicabili a contesti operativi: ad esempio, incidere sulla riduzione degli errori in una specifica attività.

Esempio
Per un team di Assistenza Clienti, un corso tradizionale su “Gestione dei reclami” trasferisce procedure e casistiche attraverso moduli e-learning.

Approccio performance support: sostituire il corso con un sistema decisionale integrato nel flusso di lavoro.

Funzionamento pratico: mentre l’operatore è in conversazione con il cliente, accede allo strumento e seleziona due variabili (es. “problema di fatturazione” + “cliente business”). Il sistema genera immediatamente la procedura da seguire, lo script di comunicazione raccomandato e i criteri per cui è necessario coinvolgere un supervisor. L’operatore non deve ricordare tutte le combinazioni possibili: le recupera in tempo reale, nel momento esatto in cui gli servono.

Vantaggio: tempi di gestione ridotti, maggiore coerenza nelle risposte fornite, minore dipendenza da formazione preventiva estesa. L’operatore viene formato sui principi generali e sull’uso dello strumento, non sulla memorizzazione di decine di procedure specifiche.

Strumenti operativi per ridurre il rework

Le scelte progettuali descritte fin qui producono risultati solo se supportate da un processo di gestione coerente. Un design della formazione solido può fallire se il flusso di lavoro genera ambiguità o cicli di revisione mal strutturati.

La qualità del risultato finale dipende tanto dalla progettazione quanto da come il processo di costruzione del corso viene impostato e strutturato.

Registro decisioni

I progetti si bloccano quando le decisioni rimangono implicite o sospese. Funzionalità e caratteristiche deve avere il progetto (ossia cosa deve fare il corso concretamente), scelta degli strumenti, requisiti di accessibilità, modalità di tracking, disponibilità degli SME, definizione del livello di fedeltà delle simulazioni: ognuna di queste variabili richiede una chiusura formale.

Un registro decisioni strutturato documenta: le decisione da prendere, la persona responsabile, le date di sviluppo del progetto (inizio, revisioni, fine), gli elementi che hanno caratterizzato il flusso del progetto (aggiustamenti/adeguamenti legittimi, call con gli SME per entrare meglio nei contenuti…). Non è burocrazia, è prevenzione del rework. Quando una questione riemerge a metà progetto, il registro fornisce tracciabilità e impedisce che scelte già prese vengano rimesse in discussione.

Revisioni a strati

L’idea è fare le revisioni a tappe: prima si approvano strategia e obiettivi, poi lo storyboard, poi grafica e materiali, e alla fine si fa il controllo qualità e il test finale. Ogni fase chiude un livello di decisione prima di passare al successivo.
Il problema di chiedere “pareri su tutto” in un’unica review è che si possino ricevere feedback contraddittori: chi commenta il layout quando la strategia non è ancora chiara, chi chiede modifiche a una parte di struttura del corso quando hai già sviluppato metà contenuto nello storyboard. Risultato? Spesso purtroppo è un rework inatteso e infinito.
Invece, se si struttura ogni review con un formato semplice (problema rilevato, proposta di modifica, impatto sul progetto, priorità), il feedback diventa mirato e azionabile. Le revisioni smettono di essere colli di bottiglia e tornano ad essere momenti per aggiustare in contenuto perchè sia più efficace.

Grafica che funziona

Lo stile non è un solo una questione estetica, ma un sistema di regole che governa l’intera esperienza: tone of voice, gerarchia dei contenuti, iconografia, contrasto, animazioni, ritmo narrativo. Un design ben definito riduce il carico cognitivo e permette alla persona di concentrarsi sul contenuto invece che sull’interfaccia. A volte si perde troppo tempo a cercare un pulsante o un’area interattiva su una schermata…

La coerenza visiva è parte dell’architettura dell’informazione. Quando gli elementi ricorrono in modo prevedibile, l’apprendimento diventa più efficiente.

Nota sull’uso di AI generativa

L’integrazione di asset generati con AI richiede governance ancora più rigorosa. Senza linee guida precise, l’AI introduce variabilità incontrollata: stili grafici inconsistenti, tone of voice fluttuante, metafore visive ambigue.

Senza dubbio l’AI accelera la produzione e ci permette di “sgrossare” porzioni di lavoro, ma per non incorrere in storpiature o banalizzazioni serve adottare una libreria di riferimento, definire vincoli espliciti, verificare continuamente la coerenza semantica e, infine, dedicare particolare attenzione al processo di review. Su intelligenza artificiale e progettazione della formazione ne ho scritto qui.

Pianificazione di manutenzione e ciclo di miglioramento

I contenuti formativi hanno un ciclo di vita: policy interne cambiano, processi evolvono, interfacce software si aggiornano. Quando si pianifica la manutenzione di un corso, bisogna sapere cosa è possibile aggiornare facilmente e cosa invece richiede rimettere mano al contenuto. Dal un punto di vista strettamente tecnico-pratico, serve poi sapere dove sono i file sorgenti e di chi sono/chi li gestisce: sembra banale, ma anche a me è capitato ricevere richieste di clienti che non sanno più chi li ha aiutati a sviluppare un determinato progetto formativo digitale…

Sarebbe bello se, dopo la pubblicazione del corso, ci prendessimo anche solo 30 minuti per “guardare indietro” con il team di lavoro, per analizzare criticamente e asetticamente quello che è successo nel progetto in modo che non resti solo la fatica e il ricordo di quanto fatto, ma tutto si trasformi in decisioni e pratiche per migliorare future attività.

In breve, se chiudiamo ogni progetto con 3 lezioni apprese e 3 cambiamenti da adottare alla prossima occazione, nel progetto successivo possiamo lavorare meglio (forse non più velocemente, ma di certo con meno rework).

Esempio

3 lezioni apprese

Le modifiche/correzioni erano caotiche perché arrivavano tutte insieme e da persone diverse.
Gli SME rispondevano a ondate, creando attese e ripartenze.
Il controllo tra le fasi di storyboarding e sviluppo era debole e questo ha costretto a rilavorazioni (ad esempio, sono scappati dei refusi o un termine non è stato registrato in audio correttamente)

3 cambiamenti da adottare

Fissare momenti precisi in cui si raccolgono i commenti (prima sulla macroprogettazione, poi sullo storyboard, poi sullo sviluppo). In ogni momento si commenta solo quello, il resto si tiene per dopo.
Accordarsi su una regola chiara: gli SME devono rispondere entro un certo tempo (per esempio, entro 3 giorni). In più, tenere una mini-call fissa ogni settimana di 15 minuti per sbloccare quello che resta in sospeso.
Prima di chiudere ogni fase, fare un controllo veloce ma obbligatorio su refusi, termini e testo dell’audio. Si passa alla fase successiva solo quando quel controllo è ok.

Ammetto purtroppo che l’attività del punto 2 è più facile a dirsi che a farsi, perchè entrano in gioco molte variabili di relazione con il cliente.

In sintesi

Progettare formazione oggi significa progettare comportamento, non contenuto. E gestire progetti di formazione significa proteggere quella scelta ogni giorno, con artefatti semplici, decisioni chiare e un processo che riduce il rework invece di moltiplicarlo.

Valorizziamo gli elementi esperienziali e lasciamo in secondo piano la teoria da ricordare, a meno che non sia essenziale per l’attività da svolgere. Meno “spiegare”, meno slide e – perché no? – meno grafica e fuochi d’artificio, ma più fare, aggiungendo quando serve strumenti consultabili.

La prossima volta che ti troverai a progettare un corso, prova a chiederti: sto spiegando o sto facendo fare? Questa domanda da sola cambia metà delle scelte.

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Gli altri post sull’e-learning li trovi qui.

Images by Roland Steinmann, Gundula Vogel and Campaign_Creators from Pixabay

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